企业信息化的核心(收集5篇)

企业信息化的核心篇1

关键词：企业管理；信息化；研究

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.10.145

1我国企业管理信息化的现状

全球经济一体化以及信息化的不断加强，跨国公司的经验进行不断的累积和总结，通过这一系列的信息认知，我们可以确定制造企业的核心竞争力是必要以企业管理信息化为主要选择方向。即便在某些重工业和轻工业中有不少企业进行了管理企业管理信息化建设的改造，但并没有在本行业中得到大面积的覆盖，整体看来我国目前的企业管理信息化仍旧在初级阶段。具体应用上，交通行业等比较重要的行业已具备十分明显的层次性，大型的企业在企业管理信息化应用的过程中是处在我国的前沿的，而中小企业则会因在进行企业管理信息化过程中所产生的巨大费用和具体实施艰难程度止步。

2进行企业管理信息化过程中出现的主要问题

2.1缺少对企业管理信息化实施中的风险规避研究

我国企业在进行企业管理信息化建设问题的探索中，付出了高昂的学费和艰辛的历程。我国进行企业管理信息化建设之初成功的比率十分的小，几乎是全军覆没，投入的八十亿资金石沉大海。相当多的人仅强调进行企业管理信息化改造成功的案例，却对无数次失败的教训不曾提起。对管理信息系统所具有的先进管理理念进行大肆宣扬，却不对实施过程中所具有的风险做出相关介绍，这就在很大程度上误导了企业家。欧洲国家中，绝大多数的企业会在对企业管理信息系统进行管理中做相关的风险分析和测量，采取有效的措施规避实施过程中的风险，制定出相关的战略和警戒线，这些措施的实行对管理信息系统风险的规避有着十分重要的作用。因此，欧洲国家在企业管理信息化系统中已形成了系统、科学、标准的风险管理理念。

2.2财务风险

企业管理信息系统其本身就是一项高资金投入的项目，且具体实施复杂多变，在这种情况下就需要企业必须做好财政预算。假设对所需支出的预算估计不足，就很容易给企业引来财务风险，加大了企业管理信息系统的实施难度，如果情况严重很可能造成项目无法进行，导致中断搁浅，因此，在实施成本以及意外情况的预算上必须把握好。因财务危机导致的“业务中断”风险给许多企业都带来了巨大的损失，这种例子比比皆是。实施企业管理信息系统中，也容易产生许多负面的效应，这些负面效应容易给正常的业务流程带来一定的破坏，对业务连续性造成影响，使业务中断。

2.3软件选择风险

针对软件选择上出现的风险问题，主要是企业在购买和选择管理信息系统软件中产生的。具体表现上花高价买进最先进的管理信息系统软件，只追求软件的功能是否全面，软件是否先进，而忽视了该软件是否适合企业的实际需求，这种情况往往造成企业在具体实施中出现实力与软件功能不匹配的现象，从而无法是软件功能得到充分开发和利用。现目前软件市场中有着大量的管理信息系统供应商，而供应商所供应的软件侧重点也不同，其软件在各方面的运用效果也不同。软件选型不适应也是导致企业失败的其中一个因素，所以企业需对管理信息化系统软件选型引起重视，把握好原则，根据自身实际情况谨慎选择最适合自己的软件。

3企业管理信息化实施策略

3.1以人为本，提高员工素质

企业在建设管理信息化当中，需要培养出一批能掌握好现代信息技术，熟练应用知识且具有良好战斗力的信息化建设队伍。而企业在拥有了高端的信息系统的同时，具备了能熟练掌握现代信息技术的高素质人员，才能在真正意义上建立企业信息化系统。在信息化建设启动之前，对全体员工进行软件应用和操作技能培训，这不仅利于员工对企业管理信息化建设过程中的步骤和整体思路达成共识，也利于他们更好的明确自身的责任和作用，增强其积极性，有效提高成功比率。与此同时，对高层人员进行培训，不仅能让他们对信息软件、技术、解决方案有更明确的认识，从而做出正确判断，降低选择性风险和财务风险，从而防止决策出现失误。

3.2做好企业管理信息化建设的规划工作，订立目标，逐次推进

信息化本身就是一个不断完善的过程，这就需要我们将眼光放眼于未来。今后的企业会逐步向相互合作、交叉相错、关系密切且能随时进行分离重组的方向进行，形成一种新的社会组织。面对未来的这些发展形势，企业可以参考已存在的电子商务等形势来判断将来企业管理信息化的方向。根据分析和预测结果制定出一个企业管理信息化建设的中期规划，时间上在3-5年为佳。信息化规划的制定必须同企业的整体规划和目标相适应，如果信息化规划同企业核心业务发展规划这两者关系不协调好，会给两者同时带来巨大的风险。将信息化建设的规划制定好后，可将其分为几个阶段，分别进行实施，逐次进行推进。

3.3重视企业管理信息化对核心业务、核心竞争力的支持

企业资金是有限的，大部分时候是比较少的，因此，在进行资金投入上，大部分的企业会将资金集中于核心竞争力和核心业务上。企业实施信息化建设的主要目的不是通过信息化本身来赚取资金，而是为了加强企业的核心业务竞争了，通过信息化支持下的核心业务将会给企业带来更大的利润。进行信息化项目的建设有着一定的先后顺序和相应的取舍，企业自身都有核心业务，且具备着一定竞争力，从而使企业在不断竞争中仍旧屹立不倒。所以，在对信息化项目进行规划时，对核心业务的信息化项目必需优先建立，发挥出其良好的辅助效果，进行一步题号核心业务的竞争力。依照信息化建设原则，对非核心业务的信息化建设需要按照其重要程度依次往后排。

4小结

根据大量实践得出，我国实行企业管理信息化符合企业的发展要求，有利于企业核心竞争力的提高。我国对企业管理信息化实施所累积的宝贵经验，更利于企业管理信息化管理的发展壮大。

参考文献：

[1]王众托.企业信息化与管理变革[J].北京中国人民大学出版社，2003.

企业信息化的核心篇2

由于水利施工企业受资金、技术、人才等方面因素的限制使其信息化的推进速度落后于别类企业，其表现具体有以下几点：1.对信息化建设的重要性和作用认识不足。企业对互联网的认识还仅仅停留在信息交流的层次上。

2.信息化基础薄弱。由于我国改革开放以来才发展了短短的几十年，信息化建设也是从最近几年才起步，因而信息化基础薄弱成为不可避免的现象。具体表现在企业网络设备普遍落后，更新慢、软件的拥有率低，企业对计算机应用层次较低。

3.对信息化建设的资金投入不足。企业虽然明白要加强信息化建设，但是总是抱着“够用就好”的思想，对信息化的投入非常有限。企业更愿意将资金投入到其他能明显产生经济效益的方面。

4.信息人才资源匮乏。水利施工企业往往在信息化建设中较重视硬件资源的建设，引进的人才大多偏硬，缺乏管理及经济方面的专业知识，很难将信息化建设与企业的管理和经营很好得结合起来。这也造成了企业信息化建设缓慢。

二、改善水利施工企业现状的应采取的措施

通过信息化建设对促进企业核心竞争力的提升，对企业的生存和发展有着深远的意义。主要通过加强管理部门、企业自身以及软件供应商三个角度来改善水利施工企业的现状，具体措施如下：

1.对管理部门来说。①应该积极创造信息化建设的大环境，给予资金支持，提高对水利施工企业的核心竞争力提升的重视，对水利施工企业的信息化建设给予技术支持。“自上而下”地推动地区信息化建设。搭建知识交流平台，创建“示范工程”加强企业间的相互学习，从而更快地让企业找到自己的发展方向，不断培养企业的核心专业，以提升企业的核心竞争力。②管理部门还应该制定一系列的政策，从消除企业间的“信息孤岛”现象，实现资源的最优配置，实现信息在各个企业之间的共享。

2.对企业来说。①消除企业内落后的观念是至关重要的。不思改进，不思创新的观念对企业提升核心竞争力来说是致命的。只要改变了观念，才能从根本上提高企业进行信息化建设的积极性。②企业应该加大对信息化建设的资金投入。不仅要从硬件上对企业信息化建设进行更新，还要积极引进行业软件如：客户关系管理、企业资源规划、办公自动化、供应链管理和电子商务等以配合企业的科学管理。只有利用信息化的现代管理方式才能促进企业长远的发展，拥有更强的时代竞争力。③加大人才资源管理意义重大。人才是企业发展的必要储备，水利施工企业更要重视对信息管理人才的引入。只有对信息化建设和企业核心竞争力提升都有所掌握的人才，才能更好的有目的地实施企业的信息化建设。④企业应该改变“市场如战场”的偏执观点，选择合作、共赢战略。只有相互合作，实现行业间的互通有无，在兼容和涵盖全行业的信息化标准建设下才能促进企业间信息资源的共享，才有利于各个系统的集成，尽快消除企业间“信息孤岛”现象，使有限的信息资源得以充分利用。这自然而然就提升了企业核心竞争力，使企业在市场上拥有更持久的优势。

3.就软件提供商来说。软件提供商应该先看清水利施工企业对软件需求的特殊性。水利施工企业惧怕大风险，另外，水利施工企业由于性质所限，不可能配备很多专业的IT人员，因此他们需要的提供信息化的服务而不仅仅是产品。集成企业的物流、资金流和信息流，多在产品的集成性、开放性和可扩展性上下功夫，切实帮助企业提升核心竞争力。

企业信息化的核心篇3

摘要企业财务报告的核心是可持续成长能力。对于增强财务报告决策的内容企业财务报告至关重要。财务核心能力具有非完全定期信息等八个特征，它是对现行企业财务报告的进步。

关键词企业能力企业财务能力企业财务核心能力

企业能力决定企业能走多远，企业财务能力决定企业能站多久，企业财务核心能力决定企业的成长。财务核心能力的报告是企业会计信息系统的产物，它影响企业的各个方面。

一、企业财务能力与财务核心能力

1.1企业能力

企业经营的范围的大小是由企业能力决定的。企业能力的好坏决定企业的发展。企业能力能给企业带来巨大的收益。是企业发展成长的驱动力。企业业务、财务能力的提高是由企业能力决定的。企业能力提高了，企业的业绩财务才能提高才能持续提高企业的竞争优势。

1.2企业财务能力

以盈利、营运、偿债、成长以及社会贡献等能力为主的企业财务能力也是一个完整的能力体系。企业盈利和企业的成长是企业财务能力中最重要的能力。企业的运营能力是企业成长的主要动力使企业盈利能力提高。使得企业补偿能力增强，是社会贡献能力提高。企业的盈利和成长决定企业的价值。产品市场和筹资策略决定企业盈利和成长。为了企业的发展，企业部门利用投资、经营、融资、股利分配策略。企业成长能力和盈利能力是企业财务能力的核心。企业中中立现金的增长率由管理资产决定的。资产管理的收益增长与效率增长至关重要。增长的过快使得公司紧张，如果管理层不会意识到这一点企业变得岌岌可危。

1.3企业财务核心能力

企业财务的资源与环境使得企业持续发展。如果企业成长环境遭到破坏企业的持续发展也会失去支持。企业的成长也会受到阻碍。但是往往企业的盈利与成长不能同步，为了将企业的盈利与成长结合起来，市场环境必须稳定妥帖在保持企业财务政策不变的情况下，实现企业的可持续成长。只要使企业的发展环境稳定，企业才能实现增长比率的提高。企业的成长可持续增长需要企业盈利的同时成长。在稳定的成长环境下，企业资本的增加使企业持续发展的最重要动力。企业管理效率和企业企业政策的改变是企业发展的根本。企业增发股份、增加负债以及留存收益使得企业资本增加。企业中成本增加、资金占用减少以及资金周转率的提高都是企业内部管理效率提高的最要表现。企业资本结构优化、分配策略以及财务杠杆是企业财务政策改变的表现。企业的运营、盈利、偿债、成长、和社会贡献能力使企业科持续成长的关键，企业的成长在企业财务能力中的处于重要地位。企业的可持续成长能力取决于企业财务核能力。

二、企业财务核心能力报告的内容

企业会计信息系统对企业财务会做出报告，企业财务报告是其最终产品。财务报告信息需求决定了企业财务报告的内容。企业财务报告的核心内容应该是企业财务核心能力。财务核心能力报告报告的主要内容是财务核心能力和财务能力。因此，财务核心能力报告应该包括的内容有一下几个方面：

2.1财务管理能力信息

企业组织的决策能力、预测能力以及规划计划能力。同时还包括分析、评价能力。组织的协调、创新、激励以及控制能力。管理者的素质、企业的组织结构、企业内管理方法决定了企业财务的管理能力。企业财务表现能力以及活动能力受到财务管理能力的直接影响。它们是财务核心能力报告的重要组成。

2.2财务表现能力的信息

企业财务资源是财务表现能力的的基础。财务状况是财务表现能力的的主体。正是企业的财务状况，财务资源将企业是企业财务表现能力信息的具体表现形式。而财务状况以及财务资源的变动则是财务表现能力的延生。损益表、资产负债表以及现金流量表将这些信息体现出来。财务报告体系的核心即就是财务状况以及财务资源。

2.3财务活动能力的信息

企业的核心能力受到企业财务活动的波及同时财务活动能力也影响财务的表现能力。投资、筹资、分配能力管理能力等是企业财务活动的主要能力。筹资能力或多或少的受到企业资产规模的影响。企业的分配能力在一定范围内决定企业声誉。企业投资能力这届影响投资报酬。投资能力又在一定程度上受企业运营的影响。企业的可持续成长是受到它们共同的影响才会这样持续发展。这下都在企业财务核心能力报告详细注明。

三、企业财务核心能力报告的特点

研发、营销、企业家、议价、生产等能力是企业能力的主要方面。企业财务核心能力直接受到它们的影响。财务核心能力是发展了的财务报告，它具有以下特点：1.不是完整的历史信息。财务状况及财务资源是历史信息的核心。历史信息是财务体系报告的重要特征。对企业的未来历史信息不可或缺，同时也企业决策的重要性。历史信息并没限制企业财务核心能力报告，要突破历史信息的禁锢，即将对企业有帮助的相关重要信息披露在内。2.不是完整的货币信息。财务核心能力和企业核心能力受非货币信息的影响更大。3.不是完整的会计信息。财务会计报告中涉及多方面的信息但是主要以财务信息为主会计信息为辅。企业会计信息在其中占主要。财务核心能力报告中的信息内容涉及很广，其中主要以会计与财务信息为主，其次是管理能力信息，较为重要的还涉及财务活动能力，其中也包括一些核心信息。4.不是完整的数据信息。非数据信息形式是财务核心报告主要采取的形式。非数据信息披露增加和扩大的历史也就是财务信息披露的历史。5.并不是主体信息。目前会计信息仅仅是财务会计体系披露的主要。现今，虚拟的信息和实体信息不断更新，会计信息并不是主体信息。6.不是完全规范信息。财务核心能力不要求规范，只要信息使用的人理解即可。7.不是完全的定期信息。信息需求者对于定期信息不能满足。8.并不是完全有形信息。随网络技术的进步，无形载体的形式越来越重要，但有形载体任然很重要。

四、结论

随社会发展企业对于财务报告越来越挑剔，对会计信息也日渐关注。先前主要以企业财务资源和财务状况为主要内容的企业财务报告不能顺应社会需求，企业财务能力在企业财务核心报告中越来越重要。

参考文献：

[1]乔世震.财务新论.北京：中国财政经济出版社.2000.

[2]王化成.国际财务管理.北京：中国审计出版社.1998.

[3]何清波，荆建平.企业财务策划.北京：经济日报出版社.2000.

企业信息化的核心篇4

[关键词]供应链；信息共享；企业核心竞争力

现阶段经济发展趋势十分明显，竞争己从企业层面转为供应链与供应链之间的竞争。作为市场个体出现的企业，必须从供应链管理的视角思考自己的竞争优势、核心竞争力，主动与其他优势互补企业密切合作，一同参与市场竞争。

一、供应链管理的一般内涵

(一)供应链与供应链管理

供应链管理思想近年来受到全球理论界的关注，被认为是21世纪的先进管理思想。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、生产商、批发商、零售商直到最终用户连成一个整体的链式系统。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条价值增值链。因为各种物料在供应链上移动是一个不断增加其市场价值或附加价值的增值过程。在这个系统上，供应链企业通过紧密合作来增加产品价值，达到双赢乃至多赢的目的。

供应链管理是企业在变化的市场环境中能够利用外部资源提高竞争优势的重要管理策略之一，是集生产商、供应商、分销商、零售商以及其他物流服务商为一体的管理。其目的是使整个供应链用最优的商品供应体系，实现对顾客的快速反应，同时提高顾客服务水平和竞争力。供应链管理不同于传统的企业管理，它更强调供应链整体的集成与协调，要求各节点企业围绕物流、信息流、资金流以及业务流进行信息共享与经营协调，实现柔性与稳定的供需关系。供应链管理的概念把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟。

(二)供应链合作伙伴的信息共享

供应链管理强调链上各企业之间的战略合作，以使每个企业发挥各自的特长和整合优势，这种战略合作关系的基础是信息的共享。供应链合作伙伴的信息共享是指在供应链环境下，合作企业间关于供应链运行的各种信息，例如客户订单、销售数据、库存报告、产品需求信息、生产安排信息、订单传递信息、交货及库存状态信息和产品在途信息等，能够从一个企业，开放地、有效地、自动地流向另一个企业，即整个供应链上的企业可以分享信息资源。信息资源不是物质财富，它并不因为产权的转移而丧失对信息的使用权，它不遵循收益递减法则，具有收益递增的特性，使得信息使用得越多，产生的收益越大。因此，供应链合作伙伴之间加强信息的共享，可以降低企业中成员获取信息的成本，提高信息运用的效率，进而提高整个供应链企业对市场的响应速度与质量。

二、企业一般竞争力与核心竞争力

今天的市场竞争已不只是简单的成本竞争，企业只有以更高的服务水平，更快地对市场需求做出反应，将产品以更低的成本、更优的质量及时地送到消费者手中，才能在激烈的市场竞争中占有优势。而企业要获得长久的竞争优势，就必须不断提升自身的竞争力。

企业一般竞争力是通常意义所指的企业功能领域上的竞争力，如营销竞争力、研究开发竞争力、理财竞争力、人员竞争力、产品竞争力、品牌竞争力等。这些竞争力通常是企业活动的某一方面、某个领域的竞争力，是一种浅层次的竞争力，其波动性较大，如一个产品寿命周期进入晚期，该产品的竞争力就消失了。

企业拥有的资源是有限的，决定企业不可能在所有业务领域都获得同样的竞争力，必须把有限资源集中在核心业务上。应该说核心竞争力是企业赖以生存和发展的关键要素，它的表现形式多种多样，可以是设计及制造能力、分销运输能力，可以是品牌或商誉。企业核心竞争力处于企业核心地位，它在较长时期内相对稳定，是一般竞争力的统领。供应链管理注重的就是企业核心竞争力。

三、实现供应链信息共享，提高企业核心竞争力

随着经济全球化以及信息技术的高速发展，世界已经步入了信息经济时代，信息成为企业生存和发展的重要资源。供应链的协调运作就是建立在各个节点企业快速高效的信息传递与共享的基础上。信息是供应链管理的核心要素，也是提高企业核心竞争力的基础。企业能否准确及时地获取信息，提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度，并立即做出反应，是决定一个企业竞争力的核心问题。

(一)实施供应链信息共享的作用

供应链实施信息共享后，使供应链企业在提高柔性、响应能力等方面会取得预期效果。首先，在柔性方面，信息共享型供应链中各企业能够实时接收到市场信息，减少了信息传递时间，降低了信息发生错误的概率，能够及时适应市场的变化，使得供应链上的成员更好地安排生产作业及库存配送计划，在降低成本的同时提高最终用户的满意度，使供应链的柔性得以提高。其次，在响应能力方面，响应能力指供应链对定制订单完成的快慢程度。实时信息由信息平台传给相关企业，缩短了供应链响应时间，有利于结成更为紧密的联盟来对快速变化的市场需求做出敏捷的反应，提高供应链对订单的响应能力。

(二)供应链信息共享的主要障碍

供应链信息共享的主要障碍体现在以下几个方面：(1)信息共享提高了企业的成本，因为投资于管理信息系统的硬件设施需要大量直接的投入，随之而来的管理上的变更，如人员的培训，组织机构及业务流程的调整等也意味着相当高的转换成本。(2)信息共享有可能使企业泄露商业机密，企业之间的信息共享意味着部分内部信息的公开，如生产技术和财务状况等，这些都将增加企业的经营风险。(3)观念问题。传统上人们通常认为信息就是权力，掌握更多信息的企业在与其他企业合作时能够拥有更多的控制力，企业通常故意曲解信息来掩盖他们的意图，因此不论是核心企业还是其他企业都不愿意将自己的信息披露给别的企业，最终结果是双方收益都受影响。供应链的核心思想就是合作伙伴关系。企业应该认识到只有各方将自己的信息共享，才能够实现更大的收益。

(三)提升供应链企业核心竞争力的手段

1．运用信息技术优化供应链的运作

一方面，信息技术的“时空压缩”效应使企业信息交流变得直接和简单。另一方面，“时空放大”效应将使企业之间的联合和竞争可通过数字信息来实施，这既为企业提供了新的竞争方式，又为企业提供了新的竞争空间。企业信

息化并不只是自动化系统的引进，更重要的是先进管理思想和管理体制的引进。从这一意义上讲，企业信息化的过程本身就是一场深刻的改革，必须对组织机构、管理制度进行合理的、有计划的调整。只有在优化经营过程、强化管理的基础上进行信息化建设，才能充分发挥其综合的经济效益，提高核心竞争力。

2．选择适当的合作伙伴，充分合作

选择合适的企业作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理，实现信息共享的一个重要基础。合作伙伴必须拥有各自可利用的核心竞争力，拥有相同的企业价值。企业要明确自己的战略目标，把握核心优势，与其他企业进行合作，共同承担利益与风险，在合作方之间建立起充分的信任和信息共享机制，克服由于信息不对称而使供应链企业相互封锁的弊端，使信息资源在供应链各方得到充分共享，共同对付市场上的竞争者，谋求最大的合作利益。

3．对供应链信息进行有效的管理

在供应链的信息共享系统建立起来以后，如何对信息进行有效的管理，促进企业间信息共享的顺利开展，才是关键的部分。企业首先可以通过对供应商实行价格激励来实现信息共享。在信息共享的初期，制造商为了获得稳定的材料供应源，可以采取价格激励，促使供应商加入到信息共享系统中。同时，信息共享使制造商的材料搜索成本、库存费用、交易费用降低，使制造商维持甚至超出原有的利润。当供应商与制造商的信息共享程度达到一定水平时，供应链中的许多不确定因素就得到了消除，实现供应链效益的最大化。

其次，通过减少零售商前置时间来实现信息共享。对于与零售商的信息共享，除了采用价格折扣等优惠策略外，还可采用减少零售商前置时间的措施。虽然零售商前置时间的减少会导致零售商库存水平的下降，会影响制造商的库存费用和缺货损失费用，但就整个供应链来讲，零售商前置时间的减少使制造商和零售商的平均库存水平都得到了减少，同时使零售商订货模型更加稳定，也会给制造商的生产决策带来更大的好处，能够保证制造商和零售商的双赢。

最后，通过风险防范措施来实现信息共享。对于参与信息共享的各企业，可以采用博弈论来防止企业间的不合作行为。对参与信息共享的企业，首先选择“信息共享”，如果对方也选择了共享，自己就继续合作，如果对方一旦选择不共享，自己就永远选择不共享，除非对方重新开始合作，自己才开始重新合作。这种策略成功的前提是双方要通过多次交易来熟悉和了解对方。

通过信息技术的应用，选择适当的合作伙伴充分合作，以及实施供应链管理，共享信息资源，可以使供应链的整体优势得以发挥，提升整个供应链的核心竞争力。

企业信息化的核心篇5

【关键词】炼化企业生产流程模型生产管理模型集成平台

炼化企业生产是复杂的连续流程性过程。在当前市场竞争激烈的严峻形势下，企业一方面要能够跟上市场变化的节奏，追求效益，另一方面又需要根据原油品种的变化和企业已有装置的能力，包括加工量的能力和对不同品种原油的适应能力等，灵活、合理的安排加工路线和各个装置的生产方案，因此，生产管理过程的信息化是助推各项精细化管理的重要手段。经过多年的实践，炼化企业已经形成了从过程控制PCS层、生产执行MES层到经营管理ERP层的三层架构。在三个层面内的信息系统在经营、生产、操作管理过程中发挥了越来越重要的作用[1-7]。

但是，炼化企业信息化在前期的工作过程中偏重于解决各专业的管理者和业务人员面临的迫切又具体的问题，因此，不可避免地造成企业建立了很多系统。各系统中，要么业务领域存在重复内容，要么业务数据即使形式上放在一起但业务含义相互抵触无法共享，达不到提高效率、优化生产、效益最大化、持续改进的目的。因此，将各系统的核心功能集成、统一为一套生产管理信息系统十分必要。而建立企业生产管理信息集成系统的基础是建立统一的企业生产流程模型，以便提供统一的数据和功能为企业的精细化管理服务。

炼化企业生产流程模型是企业生产流程管理、基础生产单元情况的反映和提炼。其主要内容包括：从计划、调度、执行到反馈分析、持续改进的管理流程模型，以及从原油进厂、生产到产品出厂的物料生产流程模型。

1.炼化生产管理模型

以原油作为原料进行生产，合理安排从原油到产品的全生产流程对炼油生产企业获得持续稳定的利润至关重要。生产管理主流程就是计划制定、计划执行、分析改进的业务流程。首先以月为单位制定优化的生产计划，然后通过生产排产、操作管理等下达到装置、罐区等各生产车间单元，各生产单位按计划和工艺要求执行生产，通过物流跟踪、生产统计平衡获得生产运行数据，分析是否满足控制范围或计划进度，并通过运行数据对计划优化做出分析改进。

上述业务流程可抽提出生产管理模型，包括计划优化管理、调度排产优化管理、装置操作优化管理三个层次（见图1）。各层模块按业务进行关联管理，按管理流程指导炼化企业实际生产工作。

1.1计划优化管理

计划优化管理统筹考虑市场行情、资源的有限性以及全厂装置的加工能力等诸多因素，利用PIMS软件制定时间周期较长的优化的生产计划，包括原油的选购、生产方案和销售计划等。计划优化管理模块将原油的选购、生产方案和销售计划等传递给调度排产优化管理模块。

1.2调度排产管理

调度排产管理在满足计划优化管理模块提供的原油、生产方案、销售计划的基础上，保证全厂装置单元运行正常、物料罐不满罐也不空罐，进而利用ORION软件制定更加细致的安排，即产生调度指令。指令包括装置指标、罐区操作、油品调和和进出厂操作等。调度排产管理模块将这些指令下发给装置操作优化管理模块。

1.3装置操作优化管理

装置操作优化管理按照调度排产下发的指令执行生产，并从厂、装置、罐区（仓储）等层面对物流进行跟踪和生产统计平衡管理，从而获得实际生产运行的数据。通过对这些数据的分析，装置操作优化管理模块将判断实际生产是否满足控制范围或计划进度，并进一步分析不满足的条件是否须通过优化装置操作条件来使其满足。最后，将仍然无法满足的条件反馈给计划优化管理模块，便于其分析改进，并重新制定优化的计划。

图1炼化生产管理流程模型

2.炼化物料生产流程模型

为了优化使用企业资源（生产装置、设备、能源等），对生产加工计划的制定、生产物资的调度和分配都是围绕物流进行的。炼化企业的流程化特性也决定了在从进厂、加工到出厂的连续过程中，物料流动的检测和管理对生产管理是至关重要的。因此，物料生产流程模型的建立须充分反映炼化厂进厂、厂内及出厂物流在单元间的走向。

物料生产流程模型在层次上由上至下可分为：装置生产单元、物理节点和逻辑节点（物料）。装置生产单元以装置为研究对象，抽提出与进出物料量、物料流动相关的内容；物理节点挂靠在装置生产单元上，描述物料流动的管道或通道；逻辑节点则描述真实流动的物料，与物理节点是多对一的关系。

2.1装置生产单元

装置生产单元是整个生产流程模型的细化和支撑，其构建基于装置特性、投入物料种类、物料（原料）比例、物料性质、产出产品种类、产品分布、产品性质、工艺参数等，以及装置单元、设备种类、设备属性（设计、施工单位、设备尺寸、结构等），并集成了所有装置层面的生产要素。装置生产单元按其内部物料、能源等介质的流向组织起来，反应了各物流在装置间的生产流动。

2.2物理节点

物理节点的组成包括进出厂节点（包括装卸台）、物料罐节点、装置侧线节点、计量节点等部分。物料罐的安全库位、装置的加工能力、装置的投入产出侧线即是对物料量、物料流向或物料连接关系约束的描述。

2.3逻辑节点

逻辑节点的组成包括原油（品种）、中间物料、装置进出料、产品、库存等部分。每个节点描述一股真实物料的流量（和物性）、价格等因素。

3.炼化企业生产管理信息集成平台

炼化企业生产流程模型的建立明确了企业的业务流程和主要数据等内容，为解决整体业务流程各环节的数据、信息和管理等不一致的问题，进而判断计划是否合理提供了的途径，有利于实现生产利润优化的目标。

在企业生产流程模型的基础上，生产管理信息集成平台包括以下三个方面的集成：业务集成，即按合理规范的生产管理流程进行业务重构，统一各基层运行信息系统；数据集成，即主要数据的统一以及业务数据共享；个人工作平台集成，包括一体化不同岗位的工作界面，明晰岗位的职责和绩效，以及建立岗位间的有效沟通与协商。

3.1业务集成

业务集成是以生产管理模型中计划优化管理、调度排产管理和装置操作优化管理三个模块为核心的多系统集成（见图2）。以计划优化管理、调度排产管理和装置操作优化管理为主业务流程，进行生产计划优化、调度排产和调和优化、MES系统、生产经营分析、技术分析等多系统的集成。

3.2数据集成

数据集成管理包括以下三个层面：实时数据采集的集成，提供统一的接口和部署；企业主数据的管理和共享，即一个企业只使用一套主数据，包括装置、侧线、罐、物料、仪表等；各系统动态数据的共享，主要包括MES调度和统计数据、LIMS化验分析数据等在各业务系统中的应用。

3.3平台集成

一方面，运用单点登录和域用户技术将各应用系统进行集成管理，使用户权限登陆的系统都能方便操作；另一方面，在个人工作平台上逐步实现业务流程的集成，使各系统的主要业务流程体现在各自岗位的标准、工作任务中。平台的集成将使企业管理者、技术人员、操作人员更有效地使用系统功能，同时也利用了前期的信息化建设成果，避免重复建设。

4.结语

结合目前炼化企业信息化建设的特点，建立了管理流程模型和物料生产流程模型。生产流程模型的建立和实施能支撑生产层面上的业务管理和数据分析，达到生产管理优化运行的效果。

基于生产流程模型的企业生产管理信息集成平台，可以实现业务集成、数据集成和岗位工作平台集成等三个方面的集成。通过实施、应用企业生产管理信息集成平台，将促进企业管理更科学、运作更规范、信息更通畅，从而达到效益提升、市场竞争力提高的目标。

参考文献：

[1]胡益炯.MES与炼化企业信息集成和生产优化[C].2009中国过程系统工程年会暨中国mes年会论文集.杭州，2009：47-50.

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